اخبار صنعت خودرو

ابداع مفهوم «ایجاد تغییر در دقیقه» در خودروساز ژاپنی تویوتا

0

پایگاه اطلاع رسانی خودروبرتر: استوردونت دریل، یکی از مشاوران ارشد مکنزی است که در گذشته به عنوان رییس و مدیرعامل شرکت قطعات خودرو تویوتا فعالیت کرده است.

وی (از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱م) قبل از این سمت، سمت‌های اجرایی متفاوتی در شرکت‌های وابسته به تویوتا داشته است و حال این مدیر اجرایی بازنشسته تویوتا در این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان بر مشکلات مدیریتی شایع پیروز شد و همچنین راه‌هایی را بیان می‌کند که تویوتا برای ادامه دادن به تفکر تولید ناب، مورد استفاده قرار می‌دهد.
در مدت زمانی که به عنوان مدیرعامل در تویوتا مشغول بودم، شرایط مناسبی وجود داشت تا با صنایع مختلفی که در زمینه تولید ناب کار می‌کنند برخورد داشته باشم.
و متوجه شدم که تا چه اندازه سیستم تولید تویوتا چهره چرخه تولید و مدیریت را متحول کرده است. این موضوع را از ۳ دریچه می‌توان مطرح کرد.

دریچه‌ای به پیشرفت
ستون اصلی انجام امور در تویوتا براساس «کایزن» و «احترام به نیروی کار» است. هر ۲ هدف برای دستیابی به تولید ناب ضروری هستند. یکی از موانع بزرگ رسیدن به هر ۲ هدف، خوشنودی زودهنگام مدیران است.
براساس تحقیقاتی که در این زمینه انجام دادم، مشاهده کردم بیشتر مدیران تصور می‌کنند که به خوبی توانسته‌اند از سیستم تولید تویوتا تقلید کنند، در صورتی که پیشرفت اندکی داشته‌اند.
حقیقت این است که بیشتر مدیران تمایلی به خودارزیابی یا بررسی مواردی که هدف اصلی ارزیابی آنها است، ندارند و بیشتر تمایل دارند درباره موارد خوب صحبت کنند، تا مواردی نظیر تمرکز روی منابعی که دسترسی ندارند یا اهدافی که باید برای رسیدن به آنها برنامه‌ریزی کنند.
البته در بسیاری از مواقع، شرکت‌هایی که سعی می‌کردند از تویوتا تقلید کنند، نتیجه‌های قابل‌توجهی کسب می‌کردند.
این ابزار، گستره وسیعی از مواردی نظیر ایمنی، کیفیت، هزینه و پیشرفت انسانی را اندازه می‌گیرد و سپس میانگین نمرات را در مقیاس صفر تا ۵ ارائه می‌دهد.
مدیر این کارخانه به من توضیح داد که چگونه با این ابزار امتیاز کامل (۵) را کسب کرده‌اند که با این گفته من بسیار تعجب کردم و پرسیدم روی کدام شاخص امتیاز کامل گرفته‌اید؟
و جواب مدیر «روی تمام شاخص‌ها» بود.
سپس مدیر از من پرسید که با توجه به تجربه‌ای که در تویوتا داشتم، این امتیازها در آنجا چگونه بود؟ صادقانه جواب دادم که در بهترین حالت ۳/۲ بود که آنهم تنها در یک سال اتفاق افتاد.
مشکل تویوتا این بود که وقتی شروع به برنامه‌ریزی برای رسیدن به هدف مشخصی می‌کرد، مرتب هدف و شاخص تغییر می‌کرد.
تنها از طریق یک خوداندیشی صادقانه است که مدیران ارشد می‌توانند متوجه شوند که باید روی چه مواردی تمرکز داشته باشند و چگونه خلأهای درونی سازمان را پر کنند.
فرهنگ خودارزیابی، فرآیندی است که منجر به ایجاد سازمانی می‌شود که من آن را «سازمان بدون ایراد» می‌نامم و این موضوع در زمان بحران بسیار با ارزش است.
به عنوان مثال هنگامی که تویوتا با مشکل شتاب ناخواسته برخی از وسایل نقلیه خود مواجه شد، این مشکل را به عنوان فرصتی دید و شروع به بازدید از تمامی مراحل تولید و طراحی وسایل نقلیه خود کرد تا از کیفیت تمامی مراحل تولید مطمئن شود.
شرکت‌هایی که می‌توانند از بحران به نفع خود استفاده کنند همیشه از سازمان‌هایی که فکر می‌کنند بهترین هستند، کاراتر عمل می‌کنند.
یک ویژگی مشترک تمامی شرکت‌ها، تلاش برای رسیدن به بهبود مستمر است و متاسفانه برخی شرکت‌ها تولید ناب را تنها به عنوان وسیله‌ای انتخاب می‌کنند بدون اینکه درک درستی از این داشته باشند که این وسیله چگونه سازمان را مدیریت می‌کند.

دریچه‌ای به تفکر
همانطور که از توضیحات مشخص است، عملی‌سازی ناب نه تنها یک فرآیند عملیاتی بلکه چالشی مدیریتی است.
مدیران ارشدی که در داخل فرهنگ سازمانی آموزش می‌بینند که چگونه با یکدیگر مشارکت و همکاری داشته باشند، بیشتر به مدیران موفق تبدیل می‌شوند.
در تویوتا، آموزش و همکاری را به صورت یک برنامه بلندمدت می‌بینند و در جهت تشویق مدیران، امکان فعالیت‌های متنوع و همچنین انواع آموزش‌های دانشگاهی مختلف را فراهم کرده‌اند تا در جهت تبدیل شدن به یک مدیر موفق به آنها کمک کنند.
موضوعی که مشکلات مدیریتی در هر سازمان را ایجاد می‌کنند این است که در بعضی از شرایط، کارگران بخش‌های مختلف اطلاعات بیشتری نسبت به فرآیند تولید دارند تا مدیران مربوط.
این شرایط به منزله تهدیدی برای مدیران است، زیرا در اصل این مدیران هستند که باید تسلط کامل به تمامی اوضاع داشته باشند.
مدیران ارشدی که با در نظر گرفتن مدیریت ناب قصد انجام امور را دارند باید به این موضوع توجه داشته باشند که چگونه به بهترین نحو می‌توانند وظایف را به افراد مناسب تنفیض کنند.
این نخستین درسی بود که من آموختم. یادم است هنگاهی که به عنوان رییس و مدیرعامل شرکت قطعات خودرو تویوتا انتخاب شدم، قصد داشتم که یک شروع بسیار قوی داشته باشم. اهدافم را به همکارانم گفتم و امیدوار بودم با همکاری آنها بتوانم به تمام اهداف خود برسم اما بعد از ۶ تا ۸ ماه، به جایی که هدفم بود با سرعت برسم، نرسیده بودم.
یک همکار ژاپنی به من گفت: «تو مدیر این مجموعه هستی، اگر به نیروها بگویی که چه کاری بکنند یا از چه طریقی انجام دهند، آنها به حرف تو گوش می‌دهند. اما تو باید به این نکته توجه کنی که به چه روشی فشار کمتری به آنها وارد می‌کنی تا بتوانند با آرامش به انجام امور خود بپردازند» بعد از این مشورت همکارم، رویه کاری خود را تغییر دادم و هسته فکری برای تصمیم‌گیری امور مختلف تشکیل دادم که این هسته شامل یک مدیر از تیم کنترل تولید، سرپرست شیفت شب، یک مدیر از شرکت، تعدادی مهندس و یک نفر از امور مالی بود.
من به این تیم اجازه عملی کردن تصمیمات را دادم و خود نیز بر کارهای آنها نظارت کردم.

از طریق همکاری این تیم توانستیم به موفقیت‌های زیادی برسیم؛ برای نمونه توانستیم به بالاترین نرخ همکاری برای حل مشکلات دست یابیم و جایگاه خود را به یکی از بهترین شرکت‌های تابع تویوتا تغییر دهیم.
به عنوان مثال مدیر تیم کنترل تولید تصمیم گرفت به کمک افراد تیم خود بررسی کند که در چه زمینه‌هایی بیشتر به آموزش نیاز است. او برای این کار الگوریتمی طراحی کرد که مراحل مختلف در آن مشخص شده بود.
سپس کارگاهی به این منظور در محل کافه شرکت تشکیل داد و پرسشنامه‌هایی در این زمینه به تمامی افراد داد تا تکمیل کنند. او به منظور ایجاد انگیزه، در صورتی که فردی پیشنهاد جدیدی می‌داد به او همبرگر یا هات‌داگی که در همان محل تهیه می‌شد جایزه می‌دادند که این حرکت بسیار موفقیت‌آمیز بود.
تجربه دیگری که من طی این دوران کسب کردم این بود که وقتی مدیرعامل سازمانی باشید افراد زیادی را برای صحبت درباره امور مختلف ندارید. به همین دلیل بهتر است استادی داشته باشید که بتوان با او صادقانه صحبت کرد که خوشبختانه در تویوتا این سیستم وجود داشت و می‌توانستیم با مدیران قبلی ارتباط برقرار کرده و از تجربیات آنها استفاده کنیم.
در نهایت اینکه اگر تصمیم به اجرای مدیریت ناب در سازمان خود دارید، باید دانش و اشتیاق لازم را همزمان باهم داشته باشید. من مدیران زیادی دیده‌ام که تنها یکی از این ۲ ویژگی را داشته‌اند و به موفقیت نرسیده‌اند.

دریچه‌ای به عمل
گرچه من بازنشسته شده‌ام اما همچنان با تویوتا در ارتباط هستم. تجربه من دیدگاه منحصر به فردی به من داده است و به سادگی می‌توانم ببینم که چگونه تویوتا همچنان برای ایجاد هرچه بهتر ناب تلاش می‌کند.
به عنوان مثال حدود ۴ سال پیش، تویوتا تصمیم گرفت که فرهنگ ناب را به مباحث مالی خود وارد کند. تویوتا همیشه تلاش می‌کند که همه چیز به بهترین شکل ممکن انجام و به یک روال دائمی تبدیل شود.
همچنین تویوتا بسیار در این زمینه کار کرده تا بتواند مفاهیم ناب را در مراحل خط تولید خود به خوبی به کار ببرد و در نهایت توانست تا زمان لازم برای ایجاد تغییر در یک مدل را به نصف برساند.
تویوتا مفهوم جدیدی به عنوان «ایجاد تغییر در دقیقه» ابداع کرده است. این مفهوم به این معنی است که اگر برای مثال ۵ سال پیش قصد ایجاد تغییری در فرآیند تولید چرخ داشتند، ۴ تا ۵ ساعت وقت می‌گرفت اما بعد از پیاده‌سازی این مفهوم تازه، فرآیند در زمان کمتر از یک ساعت انجام می‌شود.
در نهایت، همانطور که گفته شد تویوتا همیشه سعی در افزایش کیفیت محصولات خود دارد و در تمام مراحل تولید به کارگران آموزش‌های لازم را داده است تا بتوانند ارزیابی هنگام تولید انجام دهند.
رویکرد کلی تویوتا را می‌توان به این عنوان بیان کرد که هر محصولی را قبل از رساندن به‌دست مشتری، به طور کامل آزمایش می‌کنند و به بهترین شکل ممکن تحویل مشتری می‌دهند که این همان مفهوم پیشرفت مداوم است، زیرا هدف اصلی رسیدن به سطح کمال است.
محسن سلیمی – مدیر مهندسی بازرسی خدمات شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران
آیدا یوسفی – کارشناس سیستم تحقیق و توسعه شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران

Like
Like Love Haha Wow Sad Angry
مطالب مرتبط

نوشتن دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

دیدگاه شما پس از بررسی توسط تحریریه منتشر خواهد شد. در صورتی که در بخش نظرات سوالی پرسیده‌اید اگر ما دانش کافی از پاسخ آن داشتیم حتماً پاسخگوی شما خواهیم بود در غیر این صورت تنها به امید دریافت پاسخ مناسب از دیگران آن را منتشر خواهیم کرد.